换了我,我会怎么做?

发布时间:2018年06月11日 来源:超天才网 作者:苏挽 浏览量:2,197次

职业经理人L受聘担任某家族性质的私营企业担任总经理。一入职,他就发现了一个问题,老板最初创业时的两个合作伙伴居然与老板之间只是具有约定期限为三年的“干股”的受雇佣者。在十多年的创业过程和企业经营过程中,这两位“小老板”一位担任技术副总经理,一位担任生产副总经理,为公司从小到大、从弱到强立下了汗马功劳,起着至关重要的作用。实际上,不论公司经营业绩好坏,“大老板”给两位“小老板”支付的高薪和“分红”都能得到保证,甚至企业亏损时也不例外。现在公司的日子越来越好,两位“小老板”对于“分红”的数额已经开始有些内心不平了,开始有些懈怠。L发现这一苗头后,便鼓动老板采取了一系列“合法”的措施,最终将这两位“小老板”完全变成了只拿高薪的“打工者”。

因为这是真实的故事,也就是所谓的历史,所以,这里可以简单陈述一下故事的背景和后来的情形。实际上,因为L的加入,已经在事实上拉大了“大老板”与两位“小老板”的距离,而由于天然或历史的原因,两位“小老板”往往更能获得“大老板”的信任(也可以叫做“受宠”),作为外来人的L事实上则被隔离在“核心”决策层之外,这是让L感到不愉快的事情。于是,为了获得信任、委托和授权,获得更多的实施规范管理所需要的资源,L有必要处理好两位“小老板”在公司内部的地位和影响力。

正如前文所说,有着丰富社会阅历和企业管理经验的L抓住了两位“小老板”在最初合作创业中的这一处“硬伤”,策动“大老板”及其家族“同心协力”将历史遗留问题做了一个了断——明确了两位“小老板”的“伪老板”的身份,将他们“打回原形”,让他们恢复为“打工者”的真实身份。因为风险偏好程度的不同,这两位“小老板”确实在公司创业初期没有选择同甘共苦的共同出资的合伙创业模式,而是采用了拿“干股”的这种貌似“保险”的做法。但实际上,只是最初的数量很小的实际出资和并不大的风险由“大老板”承担,在多年的摸爬滚打当中,两位“小老板”所出的力、所承担的风险,并不比“大老板”小多少,甚而至于,他们很多时候比“大老板”更苦更累、贡献更大。

被明确了“打工者”身份后,两位“小老板”中的主管生产的一位(化名为“A”)带着一摞图纸,与另一位出资人一起开办了新的公司,很快在市场上形成了与原公司互为竞争对手的局面。但因为新的公司的生产技术和经验并不如老公司,其产品在共同的市场上的竞争主要依靠价格手段,所以,在很大程度上抢走了不少原本属于老公司的市场,有些订单尽管没有被抢走,也因为对手过低的报价成为客户的“杀手锏”,严重影响了老公司的毛利水平,而且产品销售的“尾款”往往难以及时收回。根据事后侧面的了解,这位“背叛”了老公司的“小老板”A在新的公司并不如意,因为更累、更辛苦、风险更大,而且实际的收入并不比老公司高多少。于是,A只能打落牙齿往肚里咽,当初的“负气”之举并非上策。

另一位原来的主管技术的“小老板”B在“身份”被再次定位之后,虽然也有一个阶段情绪低落,但因为个性随和、比较理性,继续担任公司副总和总工程师。表面上什么也没变,技术革新、技术管理的工作一直都在做,但实际上投入的时间、精力,尤其是主动性、创造性,任何人都能够感觉得出来,新产品迟迟拿不出来,原有产品设计上的缺陷迟迟得不到改进,公司招进来的技术方面的年轻人既无法获得应有的培训,也难以在技术部门取得成绩,替换得比较频繁。技术上的各种关键环节始终掌握在B的手中,公司内谁也无法撼动他的地位,谁也替代不了他的作用。也就是说,公司在技术上的发展和创新受到了严重制约,只是靠着已经成型的老产品,在市场形势还不错的情况下生存。

在“干掉”两位“小老板”A和B之后的两年里,“大老板”经过反思,发现了当初那么做所带来的负面结果,但因为市场比较稳定、销售和利润都还不错(这一点在很大程度上应该说是得益于上一轮“四万亿”经济刺激政策),恶果尚不明显。现在发现,当初的“那一刀”之下,没有一方是真正的赢家——公司伤了元气,再创辉煌只能成为一句空话;A的状况今不如昔,而且不可能走回头路、吃回头草;B再无闯劲,难有新的建树;L被老板“请走”,徒流悲伤泪,感慨曰:在民营企业里,第一年,职业经理人就是老板打手,老板递给你一根棍子,要你打谁你就打谁;第二年,不需要打手了,老板就该给你送花圈了。他丝毫都没有为自己当初为老板出的“点子”而内疚过。

以上是整个故事的梗概。对这个故事,我时常在脑子里过电影,经常问自己:如果换了我是L,我会怎么做?在不能未卜先知的情况下,我会跟他一样那么做吗?如果我采取不同的做法,会有哪些可取或者可以选择的方案?

本着由浅入深、先易后难的原则,让我们先来判断(选择)L的行为的利弊:

A)为公司解决了非常棘手的老大难问题,值得肯定;

B)让公司失去了难能可贵的创业老臣,动摇了公司的根基;

C)帮助老板清除了埋在心底里的一或两颗钉子,是职业经理人的榜样;

D)为公司培养了具有破坏性和致命性的竞争对手,可能导致公司死无葬身之地。

其余的问题,还需要我们共同探讨。

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