差点辞职,18年让公司利润翻10倍,成美国历史最伟大CEO

发布时间:2019年04月10日 浏览量:17次

在中国企业界,有两个人美国企业家一直是备受关注的。

一个是比尔·盖茨,作为多年的世界首富,得到重视倒不奇怪,另一位就是杰克·韦尔奇,在他的治下,通用实现上百倍的增长。

不过杰克却一直是一名职业经理人,而非公司的所有者,这一点就更让王石、郎咸平等著名企业家、经济学家神往了。

在他的带领下通用成为赫赫有名的“经理人摇篮”、“商界的西点军校”,能有超过1/3的CEO都是从这家公司中走出,GE曾被巴菲特赞誉为“美国商界的象征”。

那么杰克·韦尔奇凭什么能够化腐朽为神奇,让一家近百年的老店缔造新的辉煌?

雏鹰:要想马儿跑,就要给马儿吃草

公司一大,自然就会出现官僚主义、体制僵化、人浮于事等许多问题

1935年11月19日,杰克·韦尔奇出生于美国马萨诸塞州的一个工人家庭,先后在州立大学完成化学工程的学士、博士学位。

韦尔奇长相普通,身高只有一米七二,很早就开始脱发,即便将来成为美国最杰出的CEO,有人还是觉得“他就像一个汽车司机”。

大学毕业后,他进入由爱迪生创立的百年老店——通用电气公司,对于很多年轻人而言,能进入这样的大企业肯定很骄傲,有名气、工作稳定、工资不低,可是对有着理想和冲进的韦尔奇而言却备受煎熬。

刘姥姥进大观园时,王熙凤感慨地说,“小有小的好处,大有大的难处”!公司治理亦是如此,公司一大自然就会出现官僚主义、体制僵化、人浮于事等许多问题。

很显然,通用经过几十年的发展,在公司多元业务不断增多、员工不断增长的同时,也让上进的年轻人窒息。

1960年,韦尔奇在通用的第一项任务是建立一个工厂展示化工新材料,和很多公司领导一样,虽然口头上予以重视,但是真正干活的就是他和另一个化学专家。

他俩为了建立这座工厂,花费无数心血和精力,一年后工厂拔地而起,韦尔奇自然得到很高的年度评语,可是让他失望的是公司只给他加了1000块。

“要想马儿跑,又不给马儿吃草!”这就是体制,人们看不见摸不着,每个人按照规定都做了看似正确的事,但整个组织机器却像一个漩涡掣肘着所有人的思维和行动。

因此无论你的表现或好或坏,每个人都捧着大锅饭获得相似的加薪,看到这样的景象,韦尔奇觉得“钱途”无望,打算辞职,并接受位于芝加哥的国际矿物化学公司提供的职位。

部门领导听到这个消息十分震惊,于是在告别宴会的前一天,对韦尔奇展开4个小时的说服攻势,他承诺利用大公司的资源为韦尔奇创立一个小公司。

领导说:“相信我,只要我在公司一天,你就能利用大公司最好的部分进行工作,最差的一部分将离你远远的。”

这位年轻人被诚意打动,然后选择了留下,随后韦尔奇成了PPO(一种化学材料)工艺开发项目领导人,与他一起的5人小组的任务是将PPO转变成具有商业价值的产品。

但这种材料看起来并不具有很多潜在的市场价值,因为它很难塑造成形。但杰克坚持搞下去,后来终于找到了突破口,制成了一种在高温下具有很高的强度,并且容易塑造的材料,产品商业名称叫"诺瑞尔"。

1965年,杰克劝说通用电气公司接受他的想法,建造一座价值1000万美元的工厂生产诺瑞尔。

到了该指定一名经理的时候,没有人愿意接受这个工作,大家都不准备拿自己上好的职业做赌注,为一种没有证明商业价值的产品去冒险。

只有韦尔奇渴望,不久工厂的设施到位了,此时诺瑞尔遇到竞争对手,韦尔奇知道这是一场艰苦的战斗,但是他所具有的能力却是其他搞技术的人们所缺乏的,那就是销售一种产品的能力。

当时,所有的家用器具都是用金属制造的,人们还不曾想,假如用塑料代替金属,便可以使产品变得既廉价又轻便。

杰克在他的工厂用诺瑞尔制造出了电动罐头起子,而不是用金属,他把起子向人们展示之后,人们相信,诺瑞尔还可以有许多其他用途,包括汽车车身和计算机外壳等,由此杰克获得了"推销天才"的名声。

突进:快速流动的水不会结冰

45岁的韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官!

当时,塑料企业2600万美元的销售额中,诺瑞尔仅仅占150万美元,而聚碳酸胺脂却占了900万美元。

1968年,杰克当上了以上两个塑料制品部门的领导人,成为通用电气公司最年轻的一位总经理。

现在,他可以销售最富有潜力的塑料制品--聚碳酸胺脂制品。由于当时的市场对塑料制品的需求不大,杰克开始到处奔走相告。

几乎走遍了可能走到的大小市场,不断地让那些婴儿奶瓶、汽车、小器具用品的制造商们了解,利用塑料来制造这些东西,不但便宜、轻巧,而且更加耐用。

塑料推销商一般都是由技术人员担任,大多缺乏丰富的想像力,他们的倾向是用非直接的方式和不与人直接打交道。

杰克从中看出一个缺口,他认为塑料企业没有什么理由不像其他企业那样,重视客户服务,这为GE日后确立服务理念打下了根基。

韦尔奇和他的工作小组还设计了一则电视广告,广告中有一对野牛冲进了一家瓷器用品店,结果店里面所有的东西都摔得粉身碎骨,只有塑料制品完好无损。

广告获得了空前的成功,聚碳酸胺脂的使用终于引发了制造业的材料革命,美国消费者对这种比金属和玻璃优点更多的材料十分青睐,它成了世界上最为重要的塑料,韦尔奇负责的塑料企业首次升格为一个部级企业。

在塑料部的工作为韦尔奇一生的成功奠定了根基。他说,"我这一生中最兴奋,同时也是最值得纪念的时光是那段与工作小组的同事们共同努力。官僚体系是无法在这种环境立足的,因为快速流动的水不会结冰。"

1971年,入职十一年后,韦尔奇成为化学与冶金事业部总经理,由于杰克在塑料企业的工作非常成功,他被指定负责其他企业,包括医疗系统和钻石企业。

这些是通用电气公司中较老的企业,杰克和他周围的人们对其存在的庞大的官僚机构,颇有不赞成的看法。

他渴望动摇这一切,不过当时,这些企业简直是一动也不能动。他在行政管理方面做了许多改变,但有的能够奏效,有的没有用处。

杰克试图要人们就这些企业提出许多本质方面的问题——为什么我们要按照现在的方式销售产品?为什么在发货方面要消耗60天而不是30天就行?

杰克激发起了人们的很大干劲,虽然遇到过挫折,但是他意识到,对企业的这种深刻的探索,是能创造出奇迹来的。

韦尔奇认为,总有一条道路,即使不是通向成功,至少也能通向知识。这能让事情得到发展。当你提出一个问题时,你就得拿出解决的办法,最后你总得干点什么才成。

他的方法是督促人们做出决定,而不是要一个委员会花费很长时间做出同样的事情,正式因为这些韦尔奇是一名"十分激进的经理"。

与此同时,1972年出任通用董事长、总裁的雷金纳德·琼斯在工作上任三年后就开始了“接班人计划”,对于继任者,琼斯没有一个现成的人选,人事部门提供了包含96为候选人的名单。

他做了三步筛选:1、年龄不能超过55岁,这样44位被划去;2、具备总裁必要素质,32人被划去;3、候选人互评,选定最终人选。

经过三年的考察,在候选人互评中,琼斯开始了“机舱面试计划”——1、琼斯问候选者“加入我和你飞机失事,谁应该成为董事长?”三个月后,候选人被压缩到8人;2、琼斯问候选者,“假如飞机失事,我遇难,你幸存,谁应该成为董事长?”琼斯要求列出三名候选者。

琼斯最在意的三名候选人都写了杰克·韦尔奇,1979年8月,琼斯担心让年仅42岁的韦尔奇担任副总裁会遭到否决,他先入为主地向大家透露,“最喜欢韦尔奇”。

随着大家对韦尔奇的熟悉,和他在塑料企业、医疗系统和信贷公司的表现,1980年11月,琼斯向董事会提交了15项总裁候选人测评,董事会20名成员都同意韦尔奇成为公司下一任董事长。

这时候,1968年时销售额仅仅为4000万美元的那个塑料企业,已经达到了年销售额将近5亿美元,平均增长率为50%。

到1981年,它成了一个价值10亿美元的企业,是通用电气公司增长速度最快的企业部门之一,也成了杜邦公司和陶氏化学公司有威胁的竞争者。

最终在1981年4月,45岁的韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。

执政:要么数一数二,要么退出这个行业

挑选接班人,一定不要挑选与你一样的人!

经历过官僚主义和冗员的恶果,韦尔奇知道这家企业机构臃肿、等级森严、对市场反应迟钝,在全球竞争中正走下坡路。

于是,首先,杰克改革的就是内部管理体制,减少管理层次和冗员,将原来8个层次减到4个层次甚至3个层次,并撤换了部分高层管理人员。

此后的几年间,他砍掉了25%的企业,削减了10多万份工作,将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门,卖掉了价值近100亿美元的资产,并新添置了180亿美元的资产。

他的经营理念就是数一数二市场原则,立于不败之地——任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二”,否则就要被砍掉、整顿、关闭或出售。

1981年的通用旗下仅有照明、发动机和电力3个事业部保持领先地位,如今已有12个事业部在其各自的市场上数一数二,如果单独排名,通用电气有9个事业部能入选《财富》500强。

杰克初掌通用之时,通用电气的销售额为250亿美元,盈利15亿美元,市场价值在全美上市公司中仅排名第十。

而到1999年,通用电气实现了1110亿美元的销售收入(世界第五)和107亿美元的盈利(全球第一),市值已位居世界第二。

取得这么大的成功自然有很多独到之处,关于公司治理的方式也得到人们的热捧,但韦尔奇却一直强调GE是一个无边界的学习型组织,一直以全球的公司为师。

丰田公司教我们学会了资产管理;摩托罗拉和联信推动了我们学习六个西格玛;思科和Trioloy帮助我们学会了数字化。

六西格玛(6 Sigma)是一种管理策略,意思是一个企业要想达到六西格玛标准,那么它的出错率不能超过百万分之3.4。

这是由当时在摩托罗拉任职的工程师比尔▪史密斯(Bill Smith)于1986年提出的,成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。

韦尔奇给公司领导者传授的用人秘诀是他自创的“活力曲线”:一个组织中,必有20%的人是最好的,70%的人是中间状态的,10%的人是最差的。这是一个动态的曲线,即每个部分所包含的具体人一定是不断变化的。

但一个合格的领导者,必须随时掌握那20%和10%里边的人的姓名和职位,以便做出准确的奖惩措施。最好的应该马上得到激励或升迁,最差的就必须马上走人。

他面对各种问题,展开了各种管理创新,比如“群策群力计划”——为了激发公司活力,举办持续两三天的会议,经理不能在场,员工把问题列成清单,逐条辩论,等经理回来后向他反映。

规定要求负责人必须对至少75%的问题给出是或者不是的明确答复。如果有的问题不能当场回答,那么对该问题的处理也要在约定好的时限内完成。

还比如“无边界理念”,他认为各个职能部门之间的障碍全部消除,工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通,完全透明,在无边界公司里,国内或国外业务没有区别。

过去18年中,GE股票每股的总回报率高达41%,GE给予股东的年均回报率为24%,无论微软公司的比尔·盖茨、英特尔的安德鲁·格罗夫,还是沃伦·巴菲特或者沃尔玛零售大王山姆·沃顿都无法和韦尔奇相比。

杰克在退休前七年,在几百万经理人中挑出了45岁的杰夫·伊梅尔特,和他一样年轻,不过和他一样有“反骨”。

任何一种管理模式都要适应于具体的环境和经济条件,韦尔奇在任上取得了很多成就,但是GE早已不是一家工业公司,而是一家金融公司,来自金融板块的利润超过了总利润的50%。

同时只做第一或第二”的策略,把很多新兴的、具有巨大发展潜力的业务过滤掉了。而且,由于注重短期高回报,GE后期的发展越来越依赖于并购,而不是内生性的增长。

伊梅尔特意识到金融化的GE面临着巨大的潜在风险,所以他通过六七年时间的努力,相继剥离了家电、塑料和金融业务后,重新回归核心工业板块,将GE变回为一家工业公司。

经历全球次贷危机依旧通用能够基业常青,此后提出工业物联网的概念,开始了数字化的建设,致力于将这家百年老店的“工业公司”打造成一家“软件公司”。

为什么通用能够创新不断适应不同时代的发展,1982年琼斯说的一句话发人深省,“挑选接班人,一定不要挑选与你一样的人!”

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